Die Fragen, die vor jedem
Automatisierungsprojekt auftauchen

Was passiert mit Arbeitsplätzen durch Automatisierung?

Die Frage wird meist zu grob gestellt. Automatisierung ersetzt selten ganze Arbeitsplätze, sondern einzelne Aufgaben – und zwar zuerst die, die regelmäßig, gleichförmig und gut beschreibbar sind. Was übrig bleibt, ist die Ausnahme: der Sonderfall, die Störung, die Entscheidung im Graubereich.

Für die betroffene Stelle heißt das in aller Regel nicht weniger Arbeit, sondern andere Arbeit – häufig anspruchsvollere. Aus Ausführen wird Überwachen, aus Routine wird Ausnahme. Genau darin liegt das unterschätzte Risiko: Wer die Ausnahme beherrschen soll, hat das bisher an der Routine gelernt, die künftig wegfällt.

Belastbar beantworten lässt sich die Frage nur pro Aufgabe, nicht pro Stellenbezeichnung. Dafür ist die Task Transformation Map gemacht: eine Zeile je Tätigkeit, mit heutigem Stand, Veränderung und künftiger Form.

Welche Aufgaben übernimmt KI, welche bleiben beim Menschen?

Übernommen wird, was sich aus Daten ableiten lässt und wo Fehler statistisch akzeptabel sind: Klassifizieren, Vorschlagen, Prüfen gegen ein Muster, Zusammenfassen, Routineentscheidungen mit klaren Kriterien.

Beim Menschen bleibt vor allem dreierlei: die Verantwortung für die Entscheidung, auch wenn das System sie vorbereitet hat; der Umgang mit dem Unerwarteten, für das keine Daten vorliegen; und die Beurteilung des Systems selbst – zu erkennen, wann es zwar plausibel, aber falsch arbeitet.

Der letzte Punkt wird am häufigsten übersehen. Wer eine KI-gestützte Vorgangsbearbeitung einführt, verlagert Arbeit nicht nur, sondern schafft eine neue Aufgabe: das Ergebnis der Maschine zu plausibilisieren. Diese Aufgabe steht in keiner Stellenbeschreibung, und niemand ist dafür ausgebildet.

Wie verändert Automatisierung ein Stellenprofil?

Typischerweise in vier Richtungen gleichzeitig: Aufgaben fallen weg, Aufgaben verändern ihren Charakter, neue Aufgaben entstehen – und der Anteil an Überwachung, Beurteilung und Dokumentation steigt.

Ein Beispiel aus einem realen Muster: Ein Maschinenbediener verbringt heute rund 65 % seiner Zeit mit Ausführen, 15 % mit Prüfen und 15 % mit Entscheiden. Nach der Automatisierung verschiebt sich das auf etwa 15 % Ausführen, 40 % Überwachen und 30 % Beurteilen. Die Stelle wird dadurch nicht einfacher, sondern anspruchsvoller – ein Punkt, der bei der Eingruppierung regelmäßig zu Konflikten führt, wenn er erst hinterher auffällt.

Ein künftiges Profil lässt sich aus der konkreten Veränderung ableiten, statt aus einem Musterkatalog: siehe Future Job Profile.

Wie ermittelt man den Qualifizierungsbedarf vor einer Automatisierung?

Nicht über Schulungskataloge, sondern über die Differenz: Was verlangt die Tätigkeit heute, was verlangt sie nach der Umstellung, und welche dieser Anforderungen sind neu?

Dafür braucht es zwei Dinge. Erstens einen belastbaren Ist-Stand – erhoben bei den Menschen, die die Arbeit tatsächlich tun, nicht abgelesen aus einer Stellenbeschreibung. Zweitens eine Projektion des künftigen Zustands, die sich auf die konkret geplante Technik bezieht.

Aus der Differenz entsteht ein Fahrplan mit Terminen relativ zur Inbetriebnahme: Was muss sechs Monate vorher beginnen, was zwei Monate vorher, was gehört nach der Umstellung regelmäßig aufgefrischt? Der kritischste Termin ist dabei meist der früheste – die Sicherung des Erfahrungswissens, solange die alte Arbeitsweise noch existiert. Siehe Qualification Navigator.

Welche Rechte hat der Betriebsrat bei Automatisierung und KI?

Das Betriebsverfassungsgesetz ist an dieser Stelle deutlicher, als vielen bewusst ist. Nach § 90 BetrVG muss der Arbeitgeber den Betriebsrat über die Planung von Arbeitsverfahren und Arbeitsabläufen unterrichten – seit 2021 ausdrücklich einschließlich des Einsatzes künstlicher Intelligenz – und die Auswirkungen auf die Art der Arbeit und die Anforderungen an die Beschäftigten „so rechtzeitig zu beraten, dass Vorschläge und Bedenken des Betriebsrats bei der Planung berücksichtigt werden können".

§ 91 BetrVG gibt dem Betriebsrat ein erzwingbares Recht auf Abhilfe, wenn Änderungen Beschäftigte in einer Weise belasten, die gesicherten arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen widerspricht. Und nach § 96 BetrVG ist auf sein Verlangen der Berufsbildungsbedarf zu ermitteln – einschließlich der Frage, welche Qualifikationen die Betroffenen heute schon mitbringen.

In der Sozial- und Gesundheitswirtschaft gilt das oft anders. Bei kirchlichen Trägern greift nicht das Betriebsverfassungsgesetz, sondern das Mitarbeitervertretungsrecht: die MAVO in Einrichtungen der Caritas, das MVG-EKD in der Diakonie. Bei öffentlichen Trägern gilt das Personalvertretungsrecht des Bundes oder des jeweiligen Landes. Die Beteiligungsrechte sind dort eigenständig geregelt – bei technischen Einrichtungen, die zur Überwachung von Verhalten oder Leistung geeignet sind, reichen sie vielfach bis zur Zustimmungspflicht.

Praktisch heißt das überall dasselbe: Die Beratung muss stattfinden, solange sich an der Planung noch etwas ändern lässt. Nach der Bestellung der Anlage erfüllt sie den Buchstaben, aber nicht den Zweck. Das ist keine Rechtsberatung – im Zweifel klärt das eure Rechtsabteilung oder euer Verband.

Was verändert Digitalisierung in Pflege, Betreuung und Sozialarbeit?

Anders als in der Fertigung wird hier selten eine Tätigkeit ersetzt. Verändert wird, wann und wie dokumentiert, geplant und entschieden wird – und das greift tief in den Arbeitsalltag ein.

Drei Verschiebungen sehen wir regelmäßig. Erstens: Aus dem Dokumentieren am Schichtende wird das Erfassen im Moment der Handlung. Das ist fachlich besser und im Ablauf schwieriger, weil es mitten in die Arbeit am Menschen fällt. Zweitens: Aus der eigenen Tourenplanung wird das Prüfen eines Systemvorschlags – die Verantwortung für die fachliche Angemessenheit bleibt, die Routine des Selbstplanens verschwindet. Drittens: Aus Erfahrungswissen über Bewohner oder Klienten werden strukturierte Daten, aus denen ein System Hinweise ableitet, die jemand bewerten muss.

Der entscheidende Prüfpunkt ist deshalb ein anderer als in der Industrie: Entsteht durch die Technik Zeit für Zuwendung – oder verschwindet sie? Das ist keine weiche Frage, sondern eine, die sich an Aufgaben und Zeitanteilen festmachen lässt. Genau dafür ist die Task Transformation Map gemacht.

Rechtlich gilt hier oft nicht das Betriebsverfassungsgesetz: In kirchlichen Einrichtungen greifen MAVO oder MVG-EKD, bei öffentlichen Trägern das Personalvertretungsrecht – mit eigenständigen, teils weitergehenden Beteiligungsrechten bei technischen Einrichtungen.

Wann muss die Qualifizierung beginnen?

Früher, als die meisten Projektpläne vorsehen – und aus einem Grund, der wenig mit Lerndauer zu tun hat.

Ein Teil des Wissens, das nach der Umstellung gebraucht wird, lässt sich nur vorher sichern. Wer im Störfall den Handbetrieb übernehmen soll, muss ihn beherrschen; geübt wird er aber nur, solange er der Normalfall ist. Ist die Anlage einmal umgebaut, ist diese Gelegenheit vorbei.

In der Praxis bewährt sich ein Fahrplan mit Bezug auf den Umstellungstermin: Sicherheitsunterweisungen vor dem ersten Kontakt mit der neuen Anlage, Systemschulung vor dem Probebetrieb, Erfahrungssicherung spätestens zwei Monate vor der Umstellung – und nach der Einführung regelmäßige Auffrischung für alles, was im Alltag kaum noch vorkommt, im Ernstfall aber sitzen muss.

Welche Belastungen entstehen durch Überwachungstätigkeit?

Überwachen klingt nach Entlastung und ist doch anspruchsvoll: Lange ereignisarme Phasen, in denen nichts passiert, wechseln sich mit seltenen Momenten ab, in denen sofort richtig gehandelt werden muss. Die Arbeitswissenschaft beschreibt das als kognitive Unterforderung mit plötzlicher Spitzenbelastung – eine Kombination, die schwerer auszuhalten ist als gleichmäßige Beanspruchung.

Dazu kommen zwei Effekte, die sich gegenseitig verstärken: Fertigkeiten, die nicht mehr täglich gebraucht werden, gehen verloren (skill degradation) – ausgerechnet die, die im Störfall zählen. Und wer für Ergebnisse geradesteht, die ein System vorbereitet hat, trägt Verantwortung ohne volle Kontrolle.

Beides lässt sich gestalten, wenn man es vorher betrachtet: Aufgabenmischung statt reiner Überwachung, geplante Übung des Handbetriebs, Einsicht in die Kriterien des Systems und das dokumentierte Recht, gegen dessen Urteil zu entscheiden. Siehe Safety, Workload & Acceptance.

Wie erkennt man die Folgen einer Automatisierung frühzeitig?

Indem man dieselbe Sorgfalt auf die Arbeit verwendet wie auf die Technik. Für die Anlage gibt es ein Lastenheft, eine Abnahme und einen Verantwortlichen. Für die Arbeit an der Anlage gibt es das selten – sie wird nebenher mitgedacht und fällt auf, wenn die Einarbeitung länger dauert als geplant.

Methodisch ist die Frage nicht neu: Die Arbeitswissenschaft kennt prospektive Arbeitsgestaltung seit den 1980er-Jahren, etwa im Verfahren ATAA, das den Handlungsspielraum einer Tätigkeit in Entscheidungs-, Tätigkeits-, Kontroll- und Interaktionsspielraum zerlegt. Neu ist nicht die Frage, sondern der Aufwand: Was früher ein Forschungsprojekt war, lässt sich heute in Projektlaufzeiten beantworten.

Ein pragmatischer Einstieg dauert Minuten statt Wochen: Technology Impact Scan – eine erste Einschätzung, wie tief das Vorhaben überhaupt eingreift und wo genauer hingeschaut werden muss.